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中国化学工程股份有限公司综合财务信息管理项目案例

发布时间: 2012-10-10 11:10:47  

企业名称:中国化学工程股份有限公司
企业网站:www.cncec.com.cn
所属行业:建筑工程、基础设施工程和境外工程承包,化工、石油、医药、电力、煤炭工业工程的承包,工程咨询、勘察、设计、施工及项目管理和服务、环境治理、技术研发及成果推广,管线、线路及设备成套的制造安装。中国化学工程股份有限公司(简称“中国化学”,英文 China National Chemical Engineering Co., LTD.缩写 CNCEC )是由中国化学工程集团公司(简称“中国化学集团”)作为主发起人、联合神华集团有限责任公司和中国中化集团公司共同发起设立的股份有限公司。CNCEC承袭了中国化学工程集团公司的优质主营业务资产和优良的企业文化,既是我国工业工程领域内资质最为齐全、功能最为完备、业务链最为完整的工程公司,又是我国工业工程领域的开拓者和领先者。


CNCEC是我国最早进行专业化经营,市场化程度及业务一体化程度最高的工业工程公司,业务范围涵盖建筑工程、基础设施工程和境外工程的承包;化工、石油化工、医药、电力、煤炭工业工程的承包,相关工程及工艺技术研发、勘察、设计及服务等。CNCEC下设九家勘察设计公司,九家施工公司和一家境外电站公司,是一家集勘察、设计、施工和投资为一体,知识技术相对密集的国际工程建设集团公司。CNCEC在中国500强企业中的排名逐年递增,2005年度、2006年度、2007年度和2008年度分别名列第155位,第137位,第131位和第126位。CNCEC自1995年以来连续被权威的美国《工程新闻记录》(ENR)杂志评为全球最大的225家承包商之一。在《中国建筑时报》评选的2007年中国承包商60强中,CNCEC排名第12位。

发展战略
以核心工艺和工程技术、项目管理能力、投资融资能力、高素质的人力资源以及先进的企业文化为核心竞争力,以工程承包、环境治理、工程及工艺技术研发、勘察、设计及服务为主业,通过外部资源的整合及公司内部重组和业务结构的调整,把CNCEC建成能为全球客户提供全过程和全方位服务的国内领先、世界一流的国际工程公司。
信息化动因
1、战略管控的实现,随着财务信息化的不断演变,从集团管控的角度出发,需要通过财务信息化建设来实现集团资金、财务的集中管控,统一集团财务制度,以满足集团的标准化建设;
2、运营管理模式的实现,根据集团十二五战略规划,需要进一步改善集团的管理模式,对于我们财务资产部来说需要通过集中核算系统,“法人一套账”等核算方式,来实现精细化管理,达到财务业务一体化、账表一体化的运营管理模式,来促进集团运营管理模式改善;
3、随着集团规模不断壮大,需要各种财务数据信息的收集分析,为集团整体运营提供决策支持。财务数据通过何种方式来及时准确的提供就变得相当重要,这也是我们财务信息化建设的一个重要因素。
解决方案
1、项目概述
2009年,久其开始为化学工程建立财务合并报告系统,其中包括了需要报送国资委财政部的快报、决算,上市披露报表以及内部管理报表。通过一个报表体系解决多口径报送,并直接生成需要对外报送的文件格式,上市披露报告等。

2011年开始,久其与化学工中标财务综合信息管理平台,计划通过三年的时间(2011年-2013年),建设集团统一的财务综合信息管理平台,逐步实现集团信息化建设。中国化学工程股份有限公司财务综合信息系统项目包含了多个系统的建设,系统建设图如下:

2、财务报告系统
建设内容
通过构建完整的财务报告体系,快速生成多种格式的财务报表,同时满足集团内部、资本市场以及外部监管方的报表需要。通过一套报表体系自动生成国资委、财政部以及上市披露报表。自动实现报表平台自动生成报送国资委、财政部的文件格式。通过使用专家报告直接生成事务所需要的上市披露报告和多时期的财务分析报告。
通过搭建统一的集团对账平台,在线实时进行往来对账,大大减轻了财务人员的对账工作也提高了往来核对的数据质量。实现了往来、交易以及长投的合并抵销,快速高效的完成全集团各级合并工作。在财务系统建设的同时,系统还建设了企业管理部需要的企业经营类报表,通过强大的报表关联,实现了新签合同、在建合同以及历年合同的信息管理和分析。
3、综合财务信息管理平台
建设目标
成为建筑施工行业央企集团财务信息化建设的“标杆”经过集团财务资产部总结财务信息化建设方法,提出了“法人一套账”的管理模式,这是一种创新性的集团财务管理模式,在同行业其他集团处于领先地位,目前其他集团也正在开展这种管理模式的实施运行。逐步实现以一级财务信息管理中心、二级集中核算中心为基础,通过账表一体化手段,构建集团整体财务信息化架构,支持财务数据的上下穿透;我们的账表一体化实现情况也遥遥领先于其他集团。预算、资金和项目为主线,打造集团统一的业务财务一体化体系,实现信息的横向连通,确保集团整体管控战略实现;
以系统集成,信息共享为核心,实现财务数据的共享、实现实时分析,为集团的各项决策提供支持, 并与集团信息门户的集成,形成集团的分析中心及决策支持中心。通过这几点思路的不断实现,使化学工程的财务信息化建设逐步成为行业内的“标杆”。在本次项目建设过程中,逐渐形成了建筑施工项目成本管理、法人一套帐、集团财务报告优化、资金系统整
合,四部分业务解决方案。
建设成果
■ 施工行业项目成本管理
由于此前化学工程集团的成员单位在项目成本归集层面没有规范统一的核算政策,在实务当中可以划分为以下三种核算模式:

1、合同环节:在初始环节区分建造合同的管理方式,即是否执行完工百分比、是否境外合同、内部分包合同与主合同之间的关联;对于BT、BOT涉及投融资计算的合同,计算相关财务成本和投资回报。
2、项目环节:确认项目—合同之间的管理方式,即以合同整体管理集团多个核算项目,还是以项目关联不同合同,对于需要变更的合同成本、合同回款计划进行专项管理。
3、成本核算环节:对于日常成本核算,建筑合同通过区分核算项目归集工程施工,往来结算、按错费用等。同时根据计划损益确认当期披露会计损益。对于合同结算、项目结算,通过账簿信息、现金流量信息实现专项管理,独立对合同、项目进行往来清缴。
4、成本分析环节:由于存在内部分包情况,对于同一合同下的项目,通过分包合同管理。可解决实际成本归集问题,可以通过取出分包带给集团的损益差异还原当前合同的真实项目成本,从而区分专业作业的内部分包与外部分包的损益。
■ 法人一套账核算模式
通过对集中核算系统的建设,以及此前建设的资金系统、报表系统基本上实现了二级集团层面的核算—结算—报告信息整合。在这种情况下,法人一套帐的管理模式逐渐被越来越多的集团所采纳。

1、整体思路:法人一套帐是以管理为驱动,以信息化系统集中为保障,通过组织形式优化,实现的财务管理创新。
2、方案背景:法人一套帐的管理思路,是在集团集中管理、项目资源协同和集团对项目管理强化的管理需求背景下,依赖资金、核算、报告、供应链、资产、项目等信息系统为保障的整体财务模式创新。
3、组织形式:在组织上可以区分为区域化分工形式和专业矩阵分工形式两种类型,这种组织形式的区分,本质上是不同组织节点管控权限强化的结果。

4、法人一套帐下的财务创新:在法人一套帐下的财务创新表现为规范内控核算、集中关键资源、人员集中管理、关键流传控制、资源贡献协同和内部价值分析六个层面。
5、规范内控核算:原有项目作为独立帐套核算,其会计档案、核算方式、客商信息等都独立管理,不便于规范核算方式,通过法人帐套合并,合并项目部帐套,在核算上保障了核算基础的一致性,比如:涉及到往来业务的情况,集团在会计档案中就规定了涉及到内外部往来采用的不同核算科目,以及相关坏账计提政策,又如涉及到资产、供应链业务时,根据集团建设情况,规定了相关核算科目作为业务控制科目,不允许手工通过凭证制单干预,确保了财务业务的一致性,在规范核素政策的同时也优化了核算组织机构,缩短核算管理层级。

6、资源集中规范管理:通过优化核算组织,合并项目帐套,实现公共档案的集中管理,比如供应商,在项目帐模式下,同一家供应商可能会跟不同项目结算,但通过法人一套帐的集中管理,可发现其中重复冗余的会计档案,为集团关键业务优化提供信息依据。又如对资金的集中管理,在实现法人一套帐管理后,化学工程成员单位通过月度资金预算的形式上报次月资金需求,集团实现对资金使用计划的统筹管理。
7、人员集中管理:通过法人一套帐的集中,逐渐形成财务人员集中管理,通过对不同项目、不同科目的凭证制单、审核等数量和金额的分析对比,对可以进行优化的组织进行财务人员集中管理,在提升了财务人员素质,缩短财务作业周期的同时,降低了财务人力成本。如化学工程成员单位,通过把分散在项目部上的财务人员集中管理,即减少了日常核算工作的财务人员梳理,同时通过业务分工,提升了财务信息质量。
8、关键流程控制:通过法人一套帐的实施,涉及到关键流程的控制的环节都给予加强,并实现了集团统一管理。比如分包合同付款的审批、法人项目部之间的财务对账、风险抵押金的支付等都实现二级集团的审批控制。
9、资源信息共享协同:通过法人一套帐的实施,对于关键资源实现了集团统一管理,分部在项目上的资源实现协同。比如对固定资产管理,通过集团统一分区域管理,实现对重点资源的集中管理,充分应用;再如票据业务,项目部上的票据需要进行背书时,如果涉及金额不一致的情况,可以通过票据集中进行票据调剂,减少票据的财务费用支出。
10、内部价值分析与挖掘:通过项目部作为通用维度要素的方式核算,本质上实现了对项目—合同—组织三者的多维管理方式。通过对同一合同的分包,以及内部合同带来项目的成本构成分析,实现了内部项目成本管理,一方面抵消了内部虚增的分包成本,按照项目分类分析合同的成本构成要素,另一层面通过不同类型的项目成本分析,对比内部项目的价值贡献情况。通过法人一套帐的核算模式,本质上区分了二级集团和项目部的角色属性,二级集团更多的作为资源管理者的身份提出政策制定、资源支持。从经典管理会计角度上,构成二级集团投资中心、项目部利润中心、一般部门成本中心的管理角色矩阵。项目部更多的面向利润表、现金流量表、往来结算信息提供专项发生核算,二级集团面向资产负债表关注整体资产、资本投入的损益和利润回报。
■ 集团财务报告优化管理
伴随集团集中核算系统的实施,集团财务报告的信息质量也大大提升。通过规划实现了集团报表组织机构优化,集团以报表统御成员单位集中核算账簿。以往来业务为例:在集团层面的往来业务报告,是通过客商规范、协同对账、核销重分类、成员对账之后的信息披露,对此不论从信息质量,还是信息追溯上都提供了必要的支持。

通过核算系统的优化,不但解决了信息质量问题,实现了集团快速指标预警审计追溯,还最大程度上实现了合并报表的数据抵消;通过区分报表组织,对往来客商、金融工具、长期投资乃至现金流量进行区分内外部,从而实现合并报表工作底稿全面自动生成。

通过财务报告的优化,集团实现了财务报表、会计附注、分部报告乃至业务统计的自动信息提取。在2011年决
算过程中,其成员单位实现100%报表帐套取数。
■ 资金系统业务整合
除了对核算、报告系统的建设和整合以外,集团根据设计板块的办公特点,实施了财务办公系统,同时结合此前化学工程建设的拜特资金系统,实现了财务业务流程层面的整合。

一方面,资金系统的结算信息,自动形成业务统计,按照一定的规则生成财务核算系统的凭证。另一方面,费控系统相关结算需要结合资金系统生成结算信息,结算的结果再行程会计凭证。同时考虑到今后化学工程整体规划的项目预算,相关资金系统还需要通过资金预算的形式进行申报审批,在参考相关系统的支付审批进行更多业务相应预算的应用整合。

案例涉及的久其产品:
◎ 久其GMC产品体系中的集中核算 ◎ 久其CI ◎ 离线客户端 ◎ 财务数据接口引擎

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